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Geschäftsführer

Operative Gesamtverantwortung

Als unerschrockener Generalist mit einem breiten und tiefen Wissens- und Erfahrungsschatz aus mehreren Jahrzehnten Berufs- und Lebenserfahrung werde ich als Interim Manager schnell und effizient die Rolle übernehmen, die sich aus der aktuellen Situation des Unternehmens ergibt.

Mein Methodenspektrum reicht von direkter Führung (sagen, wo‘s langgeht) bis zur Entwicklung sich selbst organisierender Systeme (transformationale Führung).

Lebenserfahrung, Menschenkenntnis, Erfahrung im Umgang mit Krisensituationen haben mir eine hohe Belastbarkeit durch Schwingungsfähigkeit beschert.

Ich verstehe mich als integrative Führungskraft. Alles hängt mit allem zusammen. Meine soziale Kompetenz findet über eine stets wertschätzende Haltung ihren Ausdruck.

Der Weg ist nicht das Ziel!

Über Jahrzehnte herunter gewirtschaftet, schließlich aus der Not heraus an einen Investor verkauft. Wie jetzt neu starten? Die Produktion läuft noch so leidlich, alles andere, der administrative und kaufmännische Bereich sind praktisch nicht mehr existent. Umsatz? Was kommt, kommt. Mehr als zwei Drittel der Kunden kommen nicht mehr. Die angeblich verzichtbaren Mitarbeiter wurden gegangen, die anderen gingen von selbst.

Die Lebensuhr des Unternehmens ist stehen geblieben.

Wir erstellen einen Zeitplan, damit der Investor weiß, wie lange er die Luft anhalten muss. Wir stellen neue Mitarbeiter ein. Wir räumen auf, buchstäblich und im übertragenen Sinne. Dabei schaffen wir gleich die ersten neuen Strukturen, damit auf einfachem Niveau die Anstrengungen wieder ineinander greifen. Wir lassen uns von kleinen Erfolgen leiten, stecken uns gegenseitig mit unserer Begeisterung an, das Schwungrad des Unternehmens wieder anzuwerfen.

Wir sind stolz, als die Uhr wieder tickt, es so etwas wie ein Tagesgeschäft gibt. Aber wir lassen nicht locker, überarbeiten die neuen Strukturen und Prozesse wieder und wieder, bis sie eine positive Eigendynamik entwickeln und sich einschleifen.

Wir atmen durch und gehen an die nächste Aufgabe: die Erarbeitung und Umsetzung eines Marketing- und Vertriebsplanes zur nachhaltigen Steigerung von Umsatz und Ertrag – damit auch der Investor wieder Luft holen kann.

Der Weg ist nicht das Ziel – das Ziel ist das Ziel!

"Aber nur fünf Minuten!"

Niemand war von meiner Anregung begeistert, ein Management Cockpit einzurichten. Man hätte doch alles im Griff, würde seine Zahlen kennen, die sich ja sowieso kaum änderten, und wenn doch, könne man ja genau nachschauen. Das sei ja nur ein Stück Software, das Arbeit mache und Geld koste.

Ich stellte ein paar gezielte Fragen und auf einmal gab es doch grünes Licht für eine kleine Version für ein Management Cockpit. Die fertige Lösung ermöglichte mit einem Klick die Sicht auf den minutengenauen Auftragseingang mit Hochrechnung auf den aktuellen Monat abzurufen – mit Zahlen, Grafiken, Summen, Detailinformationen und mehr.

Das Interesse war groß und die Zahlen offenbar doch überraschend aufschlussreich. Man wollte mehr, mehr Informationen und Funktionen. Das Cockpit entwickelte sich rasch mit den Anforderungen weiter, ermöglichte unter anderem die Vorausschau der kommenden Monate mit Plandaten (rollierende Planung) und der Hochrechnung der betriebswirtschaftlichen Auswertung. Es wurden nicht nur die Wünsche des Managements berücksichtigt, sondern auch die der Abteilungen.

Ab und zu musste das System wegen Wartungsarbeiten offline gehen. „Aber nur fünf Minuten!“, hieß es dann von allen Seiten.

Das Problem führt zur Lösung.

Ein Projekt zur Einführung eines Dokumentenmanagementsystems ist in einer Schieflage. Ich werde zur Unterstützung des Projekteiters eingesetzt. Der Auftraggeber hat zwei Dienstleister mit dem Projekt beauftragt und mehrere Abteilungen des eigenen Hauses sind involviert. Die Stimmung ist sehr angespannt und von gegenseitigen Vorwürfen geprägt. Selbst kleinste Gespräche scheinen jeden Augenblick ‚kippen‘ zu können.

Ich laufe erst einmal mit, bleibe ruhig. Mit der Zeit stelle ich vermehrt Fragen, Verständnisfragen, besonders in kritischen Gesprächssituationen. Habe ich anfangs um Erlaubnis gebeten, an einer Besprechung teilnehmen zu dürfen, werde ich jetzt ausdrücklich darum gebeten.

Langsam werden die Besprechungen ruhiger, offener. Ursachen für Probleme werden gefunden, Lösungen erarbeitet und abgestimmt. Ich beschließe, mich wieder etwas zurück zu ziehen, höre dann aber wieder von einer Besprechung, die aus den Fugen geraten ist. Also bin ich wieder dabei, höre zu und stelle Fragen, bis alles gut ist.

"...und rede darüber!"

Während in sehr großen Unternehmen und Konzernen Projektmanagementmethoden Anwendung finden, fristet in kleineren Strukturen das Projektmanagement oft ein Dasein zwischen Tür und Angel. Dies betrifft sowohl die Projekte innerhalb des Unternehmens, wie auch Projekte mit Kunden; die Kunden, die schließlich alles bezahlen.

Mit einer erfolgreichen Agentur für digitale Kommunikation haben wir in mehreren Workshops genau darüber gesprochen, über Kommunikation. Wir haben die in Projekten erlebten Pannen betrachtet, Gemeinsamkeiten gesucht und Lösungen gefunden, diese im Geschäftsalltag implementiert und wieder reflektiert.

So wichtig es ist, eine Projektaufgabe auch umzusetzen, so unverzichtbar ist es, mit dem Kunden in regem Kontakt zu stehen. Tue Gutes und rede darüber! Der Austausch hilft, Fehlentwicklungen und schlechte Stimmungen sofort zu erkennen, inhaltliche Fehler zu vermeiden und für glücklichere Kunden zu sorgen.

Projektleiter

Optimierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen mithilfe integrierter Management Systeme

Der Schwerpunkt liegt seit 30 Jahren auf der Optimierung und Digitalisierung von Prozessen mithilfe integrierter Management Systeme (BI, ERP, DMS) für Firmen mit einer zwei- bis fünfstelligen Mitarbeiterzahl.

Meine umfangreichen Erfahrungen aus dem vielfältigen Projektmanagement und aus den verschiedenen Führungsaufgaben versetzen mich in die Lage, komplexe Projekte erfolgreich abzuschließen.

Meine Einsatztiefe reicht je nach Aufgabenstellung, Größe und Umfang des Projekts von der Fach- und Führungskompetenz in einer Person bis hin zur Leitung von mehrstufigen Projektleiterteams.

Ich sorge dafür, dass die richtigen Personen zur rechten Zeit über das Richtige ergebnisorientiert miteinander kommunizieren.

Ich habe viele Erfahrungen auch in Krisenprojekten gewonnen und bin geübt darin, ins kalte Wasser zu springen.

Als externer Projektleiter habe ich zusätzlich den Blick von außen und gebe wichtige Impulse, die einer Binnensicht zu einem Perspektivwechsel verhelfen.

Meine Erfahrungen aus der Praxis finde ich in der Projektmanagementmethode Prince2 und in ITIL (IT-Service-Management) wieder. Für beide Methoden bin ich durch die jeweilige Foundation qualifiziert.

"Der Computer macht das schon!"

Ich wurde gerufen, um für ein Zeit und Nerven raubendes Problem eine Softwarelösung zu finden. Ich setzte mich mit den Fachleuten zusammen und ließ mir das Problem schildern. Es schien viele verschiedene Details zu geben, mit denen sich alle gut aus kannten. Offenbar war dieses Problem gut etabliert.

Was war geschehen und gängige Praxis? Kunden bestellten oft mehrfach am Tag und in der Woche. Aus diesem Grund blieben die meisten Kundenaufträge einfach offen für weitere Ergänzungen. Bestellte ein Kunde erneut, wurde diese Bestellung einfach in die letzte offene Bestellung hinein geschrieben. Mit den Lieferscheinen, den Lieferungen und den Rechnungen an die Kunden verfuhr man entsprechend: es wurde zusammengefasst, was gerade so zu passen schien.
Die Kunden leisteten dann ihre Zahlungen, die das Unternehmen aber nicht richtig zuordnen konnte, weil die Kunden entsprechend ihren Bestellungen bezahlten. Ganz konfus wurde es bei Kunden, die gleichzeitig auch Lieferanten waren, denn auch mit den eigenen Bestellungen an Lieferanten verfuhr man so.

Ein heilloses Durcheinander, das jede Menge Abstimmungsaufwände und Ärger erzeugte.
Der Kollege Computer sollte nun helfen und dafür wurde ich gerufen.

Mit der Lösung hätte ich viel Geld verdienen und mich unentbehrlich machen können, weil sie nie wirklich funktioniert hätte. Das ist nicht mein Ding.

Stattdessen durchschlug ich diesen Gordischen Knoten mit einer Frage: „Was passiert, wenn Sie künftig jeden Auftrag eines Kunden für sich aufnehmen, durchführen und abschließen und dies ebenso mit Ihren Bestellungen bei Ihren Lieferanten machen?“

Es war einen Augenblick sehr still und dann redeten alle laut durcheinander, dass sie dann ja überhaupt keine Probleme hätten.

So wurde es dann gemacht.

„Wenn Du es eilig hast…"

Ein international agierendes Produktionsunternehmen wollte dringend ein Systems ERP System einführen, um die Abstimmungen zwischen den weltweiten Niederlassungen zu optimieren.

Unsere Gespräche hierzu sollten herausarbeiten, welche Anforderungen an das neue System zu stellen seien. Dabei zeigte sich, dass die wirklich dringenden Änderungen, die erhebliche Verbesserungen bringen würden, mit Bordmitteln, also mit geringen, aber gezielten Anpassungen des bestehenden Systems geleistet werden konnten.

Dies wurde so beschlossen und umgesetzt. Der Druck auf die Einführung eines neuen ERP Systems war genommen und diese Einführung kann nun so vorbereitet werden, wie es der Aufgabe angemessen ist.

„Wenn du es eilig hast, geh langsam. Wenn du es noch eiliger hast, mach einen Umweg.“
Aus Japan.

"Warum ist das so?"

„Wie hältst Du‘s mit der Liquidität?“ scheint eine Gretchenfrage in vielen Unternehmen zu sein. Die einen haben Liquidität und müssen nicht darüber sprechen, die anderen haben keine Liquidität und möchten nicht darüber sprechen, und viele wissen gar nicht genau, wo sie damit stehen.

„Liquidität? Damit hatten wir noch nie Probleme! Wir zahlen unsere Rechnungen, wenn wir Geld haben!“

Ein Original. Wenn es nur so einfach wäre! Wenn nicht geschädigte Lieferanten auch das Insolvenzverfahren über ein Unternehmen eröffnen könnten und die Banken nicht oft beim ersten Regen die Schirme zu klappen würden.

Liquidität ist alles!

Was nutzen tolle Aufträge, wenn sie nicht mehr umgesetzt werden können, weil es keine Handlungsspielräume mehr gibt. Denn darum geht es: Handlungsspielräume schaffen und erhalten! Immer! Der Rest findet sich!

Ein Kapitän sollte zu jeder Zeit wissen, wie viel Wasser sein Schiff unterm Kiel hat, in welche Tiefen und Untiefen er sich auf seinem Kurs begibt, wann er zu schwer geladen hat oder irgendwo ein Leck ist.

Präsentiere ich Unternehmern die ersten rollierenden Liquiditätshochrechnungen, dann ist die Überraschung meist groß: „Warum ist das so?“

Mit modernen, weitgehend automatischen Systemen lassen sich Fragen schnell beantworten. Die Beschäftigung mit der unverzichtbaren Liquidität kann so zusätzlich zu einem vertieften Verständnis der Zusammenhänge im Unternehmen führen.

Schaffen Sie Transparenz!
Schaffen Sie Handlungsspielräume!
Schaffen Sie Liquidität!

Ab in den Papierkorb!

Ein Generationswechsel bei den Gesellschaftern sollte auch zu einem Generationswechsel in der Auftragsabwicklung und beim Controlling führen. Dieser Wechsel konnte größer kaum sein, denn der Senior hatte das sehr erfolgreiche Unternehmen ebenso erfolgreich mit einer DINA4 Kladde geführt.

Ich habe nicht schlecht gestaunt, als ich eine Einführung in diese Kladde bekam: sie war perfekt! Zusammen mit einer täglich mehrfach durchgeführten Arbeitsmethodik ergaben sich alle notwendigen und wünschenswerten Steuerungsmöglichkeiten: eine Liquiditätshochrechnung, eine offenen Postenliste für Debitoren und Kreditoren, eine Liste der offenen Aufträge und der zugehörigen Lieferantenbestellungen mit Terminen, eine Hochrechnung der BWA und vieles mehr.

Es war seine Bibel, wie er immer sagte. Was nicht in dieser Bibel stände, das gäbe es auch nicht.

Das galt es also mittels eines modernen ERP Systems abzulösen. Als dieses Projekt abgeschlossen war und das System in den Geschäftsalltag integriert wurde, begleitete der Senior Gesellschafter dies akribisch und kritisch mit seiner Kladde. Ich war ihm sehr dankbar, wenn er in den Feinheiten noch Fehler fand oder zusätzliche Funktionen anregte.

Eines Tages versammelte er alle an diesem Projekt Beteiligten um sich, sah spitzbübisch in die Runde, nahm seine Kladde und sagte: „Die kann ich ja jetzt in den Papierkorb werfen!“

Und er tat es.

Zuhörer

"Bitte nicht helfen! Es ist auch so schon schwer genug!"**

Haben Sie bei diesem Zitat geschmunzelt?
Sie kennen das?

Sie stecken im Tagesgeschäft, haben darüber hinaus viele Projekte parallel laufen und wissen kaum, wo Ihnen der Kopf steht? Sie sind so unter Druck, dass Sie kaum sagen können, wo man Ihnen helfen könnte?

Wenn dann jemand kommt, der Sie beraten möchte, denken Sie vielleicht:
“Der hat mir gerade noch gefehlt!”

Ich möchte Sie nicht beraten, es sei denn, Sie bitten mich darum.

Ich werde Ihnen zuhören!

“Was soll das Zuhören bringen?”

Durch mein Zuhören wird für Sie Vieles noch besser!

“Warum wird durch Ihr Zuhören Vieles noch besser für mich?”

Ich höre Ihnen zu, wenn Sie mir sagen, was Ihnen wichtig ist, was Sie beschäftigt.
Ich stelle Ihnen Fragen.

– Aus den entstehenden Gesprächen werden sich Ihre Gedanken neu ordnen.
– Sie werden neue Zusammenhänge erkennen.
– Ihre Ziele werden Ihnen noch klarer.
– Sie entwickeln Wege, diese Ziele zu erreichen.

Sie heben neue Schätze in sich selbst, in Ihrem Unternehmen, bei Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, im Markt Ihres Unternehmens, in Ihrem Netzwerk.

Sie entwickeln Ihre persönliche Sicht des Wechselspiels aller wesentlichen Faktoren Ihres persönlichen und unternehmerischen Erfolgs.

“Und dann?”

Dann wird Vieles noch besser für Sie!

Sie wissen, was zu tun ist, kennen die nächsten Schritte.
Weitere Erfolge bilden den Weg unter Ihren Füßen.

“Zuhören – kann das nicht jeder?”

Ja, nein, vielleicht.

Viele Unternehmer haben davon profitiert, dass ich Ihnen zugehört habe.
“Niemand versteht mich!”, war oft der Startpunkt unserer Gespräche.

„Kann mir das alles nicht auch im Dialog mit mir selbst gelingen?“

Das kann es!
Ich gratuliere Ihnen, wenn es Ihnen gelingt!
Wenn nicht: Lassen Sie mich zuhören!

„Warum sollte ich mich ausgerechnet Ihnen anvertrauen?“

Den Grund können nur Sie finden!
Ein Gespräch könnte dabei helfen. Vielleicht zunächst ein Telefonat?

Im Gespräch können wir feststellen, ob zwischen uns „die Chemie stimmt“.

„Besteht nicht die Gefahr, dass ich mich von Ihnen abhängig mache?“

Nein.

Ich arbeite am liebsten so, dass ich mich selbst überflüssig mache. Wer meine Unterstützung in Anspruch nimmt, soll bald auch ohne diese auskommen.

„Sie sind Einzelkämpder – können Sie wirklich alles abdecken?“

Nein, das kann ich nicht.

Ich bin sehr gut vernetzt, auch unter den Unternehmensberatern.

„Und jetzt?“

Jetzt entscheiden Sie, ob wir uns kennen lernen.

Ich freue mich auf Sie!

** “Bitte nicht helfen! Es ist auch so schon schwer genug.” ist der Titel eines Buches von Jürgen Hargens, erschienen im Carl Auer Verlag.

Der Schein trügt

Während der Inbetriebnahme eines Dokumentenmanagementssystemes bei der Inkassogesellschaft eines großen Handelskonzerns trat ein unscheinbarer Fehler auf, der auch vom Geschäftsführer des Kunden akzeptiert wurde, weil er schnell behoben werden konnte.

Ich wollte es genauer wissen und ließ einen Kollegen genau die Ursache untersuchen. Als er abends der Projektgruppe das Ergebnis mitteilte, wurde uns ganz heiß: wir waren haarscharf an einer Katastrophe vorbei geschlittert, hätten Datenverluste gehabt und nicht mehr genügend Zeit und Personalkapazität, diese Daten neu zu erzeugen.

Fieberhaft analysierten wir, wie es dazu hatte kommen können und was wir tun würden, um dies für die Zukunft zu vermeiden. Doch obwohl wir die Lösung fanden, hatten wir kein gutes Gefühl. Unser Kunde hatte ja keine Ahnung von diesem Vorfall.

Ich fragte die Gruppe, ob es nicht fair wäre, den Geschäftsführer offen zu informieren. Wir haben die Vor- und Nachteile, die Chancen und Risiken abgewogen und schließlich waren wir uns einig, dass ich bei der Morgenrunde am nächsten Tag entsprechend berichten werde.

In dieser Morgenrunde fasste der Geschäftsführer den vergangenen Tag zusammen, erwähnte auch den kleinen Fehler und die wahrscheinliche Ursache. Er wollte schon zu einem anderen Punkt übergehen, als ich mich mit dem Satz meldete: „Entschuldigung, aber das war nicht die Ursache!“

Ich hatte sofort die ungeteilte Aufmerksamkeit aller Anwesenden und es wurde totenstill, als ich berichtete. Die wirkliche Ursache und unsere vorgeschlagene Lösung wurden sehr detailliert hinterfragt und letztlich akzeptiert.

In der weiteren Zusammenarbeit spürten wir deutlich das neue Vertrauen, dass der Geschäftsführer uns als Personen und als Gruppe schenkte. Es tat uns allen sehr gut – und damit auch dem Projekt.

1 + 1 + N = 0

Ein international tätiger Softwareanbieter wollte in allen Niederlassungen den aktuellen Stand der Projekte und der Vertriebsaktivitäten systematisch erfassen, um die Daten zentral zusammen führen und auswerten zu können. Die Fachleute waren ja im Haus und so wurde eine eigene Lösung entwickelt.

Als mir das fertige Programm vorgestellt wurde, fiel mir sofort auf, dass es sehr gut strukturiert war und einen großen Funktionsumfang hatte. Scheinbar hatte man an alles gedacht. Ich stellte viele Fragen und bekam sehr gute Antworten. Aber ich hatte ein ungutes Gefühl. Etwas stimmte nicht, aber ich konnte es nicht auf Anhieb greifen.

Erst im weiteren Gespräch über die Verteilung des Programms an die weltweiten Niederlassungen wurde es mir klar: es lag eine fast ideale Software vor, aber niemand hatte daran gedacht, klare Vorgaben zu machen, wie sie zu nutzen ist. Damit meine ich kein Bedienhandbuch, in dem steht, welche Taste wo zu drücken ist. Es ging nicht nur um die Syntax, sondern nicht weniger auch um die Semantik: wo sind welche Daten einzugeben, damit eine bestimmte Information (Daten + Bedeutung) gespeichert wird. Die Software bot so viele Möglichkeiten, eine Information auf unterschiedliche Weisen abzulegen, dass eine Zusammenführung der Daten nicht brauchbare Werte ergeben hätte.

Zuerst war man schockiert, weil man glaubte, etwas falsch gemacht zu haben. Aber die Begeisterung kam zurück, als wir uns bewusst machten, dass die Aufgabe einfach noch nicht abgeschlossen war: die Erarbeitung einer Anweisung, wie die Projektstände und Vertriebsaktivitäten einheitlich in das System einzugeben waren, war der nächste zielführende Schritt.

Nichts geht mehr!

Große Erwartungen hatte das erfolgreiche Handelsunternehmen an die Einführung eines ERP Systems (Enterprise Resource Planning) gehabt. Man freute sich auf neue Möglichkeiten und wurde jäh enttäuscht, denn nicht mal das normale Tagesgeschäft konnte mehr fehlerfrei abgewickelt werden.

Als ich zur Hilfe gerufen wurde, war die Stimmung der Mitarbeiter am Boden und die Nerven lagen ziemlich blank. Als klar wurde, dass das System keine verlässliche Zahlen mehr liefern kann, entstand eine brenzlige Situation gegenüber den Kunden, den finanzierenden Banken und allen anderen Geschäftspartnern.

Im ersten Schritt haben wir die Ursache für die systematisch falschen Daten gesucht und gefunden, dann das System von Grund auf neu eingestellt, die Unstimmigkeiten in den Daten mit viel Fleiß behoben, schließlich die Standardprozesse neu definiert, getestet und geübt, bis das Tagesgeschäft wieder funktionierte und das System konsistente Daten lieferte.

Als der Geschäftsführer in einer Besprechung sagte, es sei ein Fehler gewesen, dieses ERP System zu kaufen, antwortete der Systemspezialist des neu gewählten ERP Dienstleisters: „Das war nicht ihr Fehler. Ihr Fehler war, nicht gleich Herrn Feige hinzu zu ziehen!“

Profil

Immer eine Handbreit Wasser unterm Kiel!

Herkunft

In mehr als 30 Berufsjahren habe ich in verschiedenen Funktionen, Unternehmen und Branchen vielseitige Erfahrungen gesammelt und mir ein integrales Verständnis für die kraftschlüssige Kopplung aller Unternehmensbereiche und Ressourcen erarbeitet.

Seit 2014 bin ich selbständiger Berater für mittelständische Unternehmen in Deutschland. Meine Aufgaben reichen von Modellierung der Vision über die Mobilisierung der Organisation bis zur Entwicklung und Auswahl der Instrumente und der sicheren Umsetzung.

Die umfangreichen Erfahrungen aus dem vielfältigen Projektmanagement und aus den verschiedenen Führungsaufgaben versetzen mich in die Lage, komplexe Projekte erfolgreich abzuschließen.

Haltung

Meine Arbeit für ein Unternehmen verstehe ich als Hilfe zur Selbsthilfe. Das Ziel ist die Einrichtung einer Systematik, die sich selber, aus sich heraus entwickelt und pflegt: eine lernende Organisation für das gesamte Unternehmen oder Teilbereiche.

Über meine wertschätzende Haltung gebe ich Menschen Anregungen, gebe ihnen einen Raum, in dem sie sich von sich aus engagieren, sich entfalten und entwickeln wollen. Weil sie dabei erkennen, dass sie zusammen sicherer ihre Ziele erreichen, investieren sie in den Aufbau einer Gemeinschaft, ihres Teams.

Ich führe nicht über Fachkompetenz. Mit weit reichenden Kenntnissen, gepaart mit der Fähigkeit, mich in neue Themengebiete schnell und strukturiert einzuarbeiten, lebe ich eine Führung, mit der ich die am Projekt beteiligten Fachleute konstruktiv einbinde und das Team auf das Ziel hin ausrichte.

So entsteht in einer gegebenen Situation Motivation von innen heraus, getrieben durch die konkrete Aufgabenstellung. Es entwickelt sich eine positive Gruppendynamik, die auch über divergierende Interessenlager und organisatorische Strukturen (gewollt oder gewachsen) hinweg wirkt, Ruhe und Ordnung in ein Team bringt (in kleine, große wie komplexe Teams) und ein zielgerichtetes ineinander Wirken ermöglicht.

Durch die so gelebte Führung werde ich als Autorität wahrgenommen und nicht als autoritäre Führungsperson.

Methode

Die Begleitung in Veränderungsprozessen ist kein linearer, sondern ein sich wiederholender Prozess, der sich mit jeder Schleife neu an der aktuellen Situation justiert. Das Verstehen dieser aktuellen Situation, das hinein Fühlen ist unbedingte Voraussetzung für die gemeinsame Erarbeitung und Umsetzung hilfreicher Maßnahmen im Team.

Menschen wollen grundsätzlich keine Veränderung, weil sie dies unbewusst mit Unsicherheit verbinden. Nur wenn ein neuer Weg eine größere Sicherheit verspricht, kann die alte Sicherheit aufgegeben werden.

Oft ist es erforderlich, den Betroffenen die Angst vor meiner Rolle zu nehmen. Im ersten Schritt kommuniziere ich klar meine Aufgabe, sie im Veränderungsprozess zu begleiten und zu unter-stützen, bitte um ihre Mitwirkung und verzichte auf jegliches Versprechen.

Mein wichtigstes Werkzeug sind offene Fragen, mit deren Hilfe die Betroffenen echtes Interesses an ihrer Antwort wahrnehmen. Je nach Aufgaben-stellung kann die Bandbreite der Betroffenen eines Veränderungsprozesses von der Geschäftsführung bis zum Arbeiter reichen. Die Gespräche finden in Gruppen oder zu zweit statt und sind immer so in die aktuelle Situation eingebunden, dass sie nicht als Verhör empfunden werden.

Der Eindruck verzichtbarer Kaffeerunden wird vermieden, indem die Gespräche sich entlang der tatsächlichen Aufgaben entwickeln. Die Betroffenen erleben, dass sich (endlich) jemand für ihre Aufgaben interessiert. So können sie sich den neuen Aufgaben gegenüber nicht nur öffnen, sondern sie wollen sich auch einbringen.

Das Verstehen der aktuellen Situation umfasst u.a. folgende Grundfragen:Was ist gesollt, was ist gewollt?Was wird tatsächlich getan?

– Was ist gesollt, was ist gewollt?
– Was wird tatsächlich getan?
– Was hat bisher gut funktioniert?
– Was hat bisher nicht gut funktioniert?
– Welche Probleme werden gesehen?
– Welche Probleme werden als dringend angesehen?
– Was könnten hilfreiche kurzfristige Lösungen sein?
– Welche Ideen gibt es für mittel- und langfristige Lösungen?

Aus den Gesprächen mit ihren Fragen und Antworten ergeben sich sehr schnell erste Lösungen, die durch das gemeinsame Entdecken auch von der Gruppe leicht getragen und umgesetzt werden können.

Sich aus der Situation des Projektes ergebende Sachzwänge (fachlich, personell) werden als logisch empfunden und entsprechend sachlich und fachlich gemeinsam gelöst.

Durch den sich wiederholenden Prozess vertieft sich das Verständnis der aktuellen Situation, wirksame Lösungen werden im Team entwickelt und nachhaltig umgesetzt.

Entsprechend des Reifegrads der wirksamen Lösungen werden diese mittels angepasster oder neuer Strukturen, Prozesse und Werkzeuge etabliert.

Wurden Prozesse bis dahin vielleicht als Kreislauf empfunden, werden sie jetzt zur Spirale hoch gezogen. Das Veränderungsvermögen der Einzelnen, der Gruppe und des Unternehmens werden so gestärkt und steht auch für andere Aufgaben zur Verfügung.

Ein wesentlicher Katalysator in diesem Prozess ist das Erleben erster Erfolge, auch wenn sie anfangs noch recht klein sind. Nichts ist so erfolgreich, wie der Erfolg.

Mit Widerständen unter den Betroffenen während des Lernprozesses ist zu rechnen. Es hat sich als hilfreich erwiesen, auf diese nicht zu fokussieren, sondern auf die mitreißende Wirkung der neuen Entwicklung zu setzen.

In vielen Veränderungsprozessen in Unternehmen habe ich den Erfolg dieses Führungsstils unter Beweis stellen können, nicht nur in ordentlichen Projekten, sondern auch in spontan übernommenen Sanierungen von Krisenprojekten, dysfunktionalen Abteilungen und maroden Unternehmen.

Projekte (Auszug)

Seit 2014
Interim Manager
Für Unternehmen mit einer zwei- bis fünfstelligen Mitarbeiterzahl mit Fokus auf die Optimierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen mithilfe integrierter Managementsysteme, als Projektmanager für die Einführung von BI/ERP/CRM/DMS Systemen, als Sparringspartner, Strategieberater, kaufmännischer Berater, kaufmännischer Leiter und als Geschäftsführer.

ERP Migration
Automotive Dienstleister mit fünfstelliger Mitarbeiteranzahl

Sanierung ERP Einführung
Einzel- und Kleinserienfertigung

Kommunikationsoptimierung
Architektur / Bauleitung

Optimierung ERP System
Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, Produktion und Handel von Systemen für die Qualitätssicherung

Coaching für Projektmanager
Agentur für Digitales Marketing

Optimierung der Geschäftsprozesse
Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, Produktion und Handel von Sondermaschinen

Sparringspartner / Strategieberatung
Cateringunternehmen für große Unternehmen

Geschäftsfelderweiterung
Speditionsunternehmen

Unternehmenssanierung
Investmentgesellschaft, hier: Produktion & Handel Genussmittel

Stationen

Geschäftsführer
2001 – 2014, WeinArt GmbH (Weingroßhandel)

Key Account Manager
1999 – 2001, Level 8 Systems Inc. (E-Business)

Kaufmännischer Leiter
1996 – 1998 OCR Marketing GmbH (DMS)

Projektmanager
1995 – 1996, FileNet GmbH (DMS)

Projektmanager
1992 – 1994, Eisenbach Service GmbH (Investment)

Projektmanager
Systemanalytiker
Systemprogrammierer
1987 – 1992, Hollfelder Elektronik GmbH (Fertigungsleitsyteme)

CAD Konstrukteur
1986 – 1986 ABB Architekten BDA, FFM

Ausbildung zum Organisationsprogrammierer und Systemprogrammierer
1984 – 1987 Control Data Institut, FFM

Ausbildung zum Bauzeichner / CAD Konstrukteur
1984 – 1986 ABB Architekten BDA, FFM

Studium der Philosophie
1981 – 1984 Hochschule St. Georgen, FFM

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